南宫28跟乐高学学怎么把单一产品卖上一百年

　　南宫28021 年乐高在全球、中国搭建类玩具市场市占率分别达 71.9%、48.6%。甚至业内以“兼容乐高”为界，分为了“兼容乐高”与“不兼容乐高”两大类别。

　　成立于 1932 年的乐高，在 2015 年首次超过美泰成为第一大玩具制造商，如今仍保持强劲增长势头 —— 2022 年销量、GMV 双增。8 月底，乐高还表示未来 5 年，将在中国年均开设 100 家新店。

　　然而乐高的发展路也并非一帆风顺，2004 年的巨额亏损差点致命，几近被美泰收购，近 20 年来也出现过利润下滑。

　　商业发展过程就是不断解决问题的过程。诞生于大萧条期间的乐高，经历了二战、多轮经济危机，全程参与了第三次科技革命，面临着外部环境、消费者需求的多次变革。

　　产品是品牌和消费者的链接，也是解决问题的关键。从目的性上，所有产品精进都可以从三个维度来看：触达深度（粘性）：通过对产品功能的迭代，增加目标客群的打动力；触达广度（区域）：覆盖更广区域内的用户；触达长度（年龄）：拓宽产品覆盖的人群年龄。

　　刀法以产品作为主线 余年发展脉络。研究过后，我们认为可以就其所处环境和面对的主要问题，将其分为三个阶段，每个阶段的产品创新策略都有所不同：

　　乐高成立的 1932 年，正值丹麦大萧条时期。由于经济困难，本为木匠的 Ole Kirk Christiansen 开始生产易于销售的木制玩具，如汽车、飞机和悠悠球。直到 1935 年，公司将业务集中在玩具制造上，改名为 LEG GODT，正式成为一家玩具公司。

　　LEG GODT 在丹麦语中是“玩得好”的意思。以此为名，乐高想表达两层含义：一是用最好品质的玩具，让孩子们玩得好；二是做有意思、有价值的玩具，让孩子享受游乐体验。这两点始终贯穿在乐高的发展之中。

　　相信技术可以提升品质的 Ole Kirk Kristiansen，在 1947 年花费前一年公司收入的 2 倍资金，购入了丹麦第一台塑料注塑机。

　　与注塑机同时到的，还有机器供应商为英国玩具公司 Kiddicraft 做的玩具样品 —— 塑料穿插式积木。

　　上个世纪 30 年代，英国玩具公司 Kiddicraft 创始人 Hilary Page 发现，小朋友们喜欢色彩鲜艳的玩具，还喜欢“啃”玩具。但木制玩具的颜料容易被误食，口水也容易附着在玩具表面滋生细菌。

　　为了解决这一问题，Kiddicraft 利用二战时期迅猛发展的塑料成型技术，研发出了一系列色彩明亮又卫生耐用的玩具。穿插式积木就是其中之一。

　　以模仿起步的乐高，并没有就此停止。而是秉持着做“最好的玩具”的理念，开启了创新之路。

　　塑料拼插式积木，实用性上解决了传统木制积木的卫生、安全问题，能成为“可靠玩具”之一。但与其他玩具没有实质差别，也并没有品牌以此为主营业务。

　　乐高的第一重改良是：用 70%+ 通用标准化组件，让积木从“一次性产品”变为可融合再创造的系统。

　　20 世纪 50 年代的玩具行业较为混乱，没有突出的玩具品类。积木产品要不就是随机零件，要不就是根据特定形象制造的零件组合。玩具的生命周期，结束于被拼好的那一刻。

　　这导致大多数玩具都是靠新鲜感博得购买。既需要生产商不断开发新模具、新样式，也让消费者陷入“买 - 玩 - 扔 - 买”的无限循环。买来积木的消费者，只能按照说明书进行拼接，无法根据自己想象力去创作。

　　发现行业痛点的乐高，决定将“系统”代入玩具世界，延长产品的生命周期和玩乐体验。评估当时全部产品线后，乐高认为积木最有成为系统的潜力。为了做到这一点，乐高对积木进行了两方面的创新：

　　一是，对零件数量、积木型号进行规整，让它们可以自由组合，这样消费者可以用乐高积木做任意创作；

　　二是，对产品进行体系化开发，同一系列的不同套装的主题相互关联。消费者可以用两次或多次购买的套装完成一个更大的场景。

　　1955 年，乐高发布了第一个玩具“系统”：将 27 套玩具套装组合在一起的城镇规划系列。为了让经销商更好的理解“系统”理念，乐高还专门写了 6 条说明：

　　至今，乐高套装仍然坚持 70% 以上积木是通用组件，以保证不同产品之间的兼容性。在孩子们手中，乐高可以变成任何东西。

　　于是，乐高做了第二重改良：用内部管状连接器对积木衔接加固，让积木能“拼了不散”。

　　1958 年 1 月 28 日下午 1 点 58 分，乐高对改良版积木申请了专利 “TOYBUILDING BRICK”。改良后的积木就是如今的基础 LEGO 积木。主要改良点是，把积木开口的一面内部设置几个对应的柱状凸起，这样积木相互连接起来会更加牢固。

　　改良后的积木，不仅能让孩子们充分利用积木发挥创造力，制作各类场景。还能够稳固保存下来，展示给更多人。这样不仅能产生“创造 - 展示 - 激励”的正向循环，还能让孩子们彼此之间交流创意，让更多人认识乐高。

　　“永不过时”的生命周期 + “拼好不塌”的扎实品质，让乐高很快在欧洲风靡。随着积木销量逐渐增多，1960年，乐高集团决定停止生产木制玩具和其他塑料玩具，以乐高砖块和“乐高游戏系统”为业务核心。

　　自第一款城市规划系列发售，不少小朋友开始自己运用乐高组件进行创造。但面对搭好的城镇，有一个问题：房子谁来住？车子谁来开？为了把自己“放进”画面里，孩子们开始自己搭建积木人。

　　1974 年，乐高推出了与正常积木同比大小的 LEGO building figure —— 有积木和板材支撑，配有可移动头部和铰链臂的乐高模型。它们由五个成员（妈妈、爸爸、奶奶和两个孩子）组成，有手臂、发型、笑脸和可以相互握住的手。

　　尽管 Maxifigure 非常受欢迎，但由于太过庞大，无法“住”在乐高积木里。

　　于是“缩小”乐高人的工作开始了。经过 50 多轮设计，1978 年第一代可以“住”进乐高房子里的 Minifigure —— 如今的乐高人，终于诞生。

　　Minifigure 可以根据需求做个性化设计。他们的头部、躯干、手臂、手部、腿部和臀部都可以分开。头部、上半身、下半身，都可以像建筑积木一样互换组合。

　　乐高人的诞生让孩子们能够更好地将自己所想还原到乐高世界：用乐高人进行角色扮演，用乐高积木搭建场景和道具，创建完整的故事情节。这促进了孩子们想象力、创造力和故事叙述能力的发展。

　　标准化组件构成的可融合积木系统、管状连接器构成的稳固成型，让乐高成功满足了孩子们的创造天性，但就如一个没有人的城市，缺少灵魂和生气。乐高人的诞生，让乐高积木有了温度，能够表达情绪。

　　专利保护让乐高在长达 20 余年的发展过程中，在几乎没有竞争的环境下，专注自我进化。

　　通过系统理念和积木稳固技术，解决了传统玩具的痛点，让积木从一碰就散的玩具，变成了可保存、可创作的玩具；乐高人”的开发，让乐高可以进一步成为了可以满足情绪价值的“走心”物件。

　　乐高管状加固连接的积木专利保护期只有 20 年。专利过期，加上数字革命带来的诸多新兴娱乐形式，90 年代的乐高不仅需要面对积木市场内部涌现的竞争对手，还需要应对数字娱乐世界对传统玩具市场的分流。

　　很明显，习惯了“象牙塔”里快速成长的乐高，低估了技术革新、市场变化带来的威胁：

　　1998年，乐高出现小幅亏损；2003 年，销售额急剧下降，美国下降了 35%，全球下降了 29%，一年后公司出现了历史上最大的亏损：2.17 亿英镑。2004 年，乐高分崩离析，掠夺性的私募股权公司像鲨鱼一样盘旋，抢购这家境况不佳的家族企业。

　　为了解决这次危机，乐高换了新的掌门人 Jørgen Vig Knudstorp。要改变公司亏损状态，首先要找到销售下滑症结所在。新掌门上位第一件事就是：大规模用户调研，了解乐高产品出现的问题是什么。

　　调研发现：被新技术、新对手干扰的乐高，选择走向全能化发展，去开发游戏、做影视、建主题公园……却忽视了“积木”这一核心业务。然而这些新产品线并未获得预期的成功，并且竞争对手的涌现和市场趋势的变化让乐高积木市场份额下滑，丧失了对用户最主要的吸引力。

　　意识到症结的乐高，开始把关注点重新放回主营业务之上。正如 Jørgen Vig Knudstorp 受访时所说：“我们意识到，我们越忠于自己，我们就越好”。

　　“回归正道”之后，乐高仍然保持着对创新的探索，但始终秉持着一个前提：坚持自我，坚持乐高积木。

　　科技进步能让孩子们在虚拟世界拥有更多娱乐方式，也给予了孩子们更多探索世界的可能。拥抱数字化是必然选择南宫28。但这一次，乐高没有再仓促地应对，而是从“数字技术如何给积木业务起到促进作用”思考，利用科技进行玩具业务的创新。

　　具体而言，这次乐高对数字化的追求，并不非着力于转型为一家数字公司，而是通过不断融合实体与数字的边界，为乐高积木提供更多维度的技术体验。

　　1998 年，乐高与麻省理工学院媒体实验室联合推出了 LEGO Mindstorms 第一代可编程积木 RCX，将实体体验和数字编程合二为一：形象上采用具有趣味性的乐高积木形象，可玩性上增加了编程元素。2009 年，Mindstorms NXT 2.0 一经发布，就被 25000 余加教育机构用于编程教学。

　　每一套 Mindstorms 都包含微处理器、马达、数个传感器，以及用于搭建机械构造的乐高积木。比如，LEGO R3ptar 套装，就是配有机械下巴和獠牙的机器人蛇形。玩家在拼接好之后，可以通过手机应用程序对它编程，控制它的滑行。

　　为了让用户拥有更多维的拼接体验，乐高还开发了一系列程序、游戏。这些数字化产品对于乐高来说，不是取代实体产品本身，而是利用所掌握的所有数字技术和手段增强实体体验。

　　比如，消费者可以扫描产品包装上的二维码，进入应用程序 Lego Life 解锁虚拟积木玩法；或者戴上VR 眼镜南宫28，在游戏《Lego Builder’s Journey》中创作自己的乐高作品。

　　回归业务主线的乐高，依旧面临着被新品牌、新品类分一杯羹的困境。毕竟，面对越来越多的娱乐选择，孩子们的注意力很容易被分散。为了尽可能多的让自己被孩子们看见，乐高开启了“找队友”之路。

　　虽然联名在今天已经是品牌基操，但在上个世纪，联名并不是常态。1999 年，乐高第一次与《星球大战》的联名还遭到过激烈反对。当时乐高的设计师认为与流行文化结合，有悖于乐高的纯粹性。

　　2000 年初，星战系列几乎成为了乐高的“救命稻草”。2005 年业绩的回转，很大归因为同期上映的《星球大战5》。不得不承认“队友真香”的乐高开始了联名之路。

　　乐高的联名套装有两个特点：一方面，坚持乐高的“创造性”和“可玩性”，让粉丝能够享受到拼乐高的乐趣；另一方面，力求保持对原作的忠诚。

　　用乐高对 IP 进行还原，不仅能让孩子们感受到拼接的快乐，还能享受到亲手制作出自己喜爱的人物或故事的“成就感”。如今，乐高的联名系列已然成为贡献销售额的主力军。

　　2009 年，时任华纳制片人的 Dan Lin 偶然机会遇见 Jørgen Vig Knudstorp，并对他表示乐高应该用电影吸引大龄儿童的注意，因为随着年龄增长，12+ 的孩子们已经很难主动被乐高积木吸引。被说服后的乐高，与华纳共同启动了将乐高人搬上大荧幕的道路，并且第一部合作作品就大获全胜。

　　2014 年《乐高大电影》以 6000 万美金的投入，在全球获得了 4.69 亿票房。不仅电影成功，还让乐高当年的销售额首次超过美泰，成为全球最大玩具厂商。自此，乐高开启了与华纳的共进之路，推出系列乐高 DC 电影；同时也加快了其他 IP 的影视化步伐。

　　目前，据不完全统计，乐高公司拥有《星球大战》系列、漫威系列、DC 系列、《侏罗纪世界》系列等多个影视作品的版权。并且以此开发了至少 30 多部乐高动画电影（包括短片），以及 30 多部乐高动画剧集。

　　大荧幕上的乐高，仍旧保持着乐高积木的独特魅力，所有电影中的人物都是基于 IP 的乐高形象创作。影视的多维度演绎，为几何形状的四方积木赋予了生命力；诙谐、生动的故事情节，为刻板的积木形象赋予了灵魂和情绪。

　　这些动画和影视作品扩大了乐高品牌的影响力，并为乐高产品带来更多曝光和关注。

　　忽略消费者“想要什么”带来的巨大危机，让乐高明白了“懂”消费者的重要性。

　　持续的消费者研究让乐高清晰认识到：粉丝享受的是能够用乐高拼出自己的内心故事。在 “LEGO Online Communities” 乐高在线社区里，玩家们频频晒出自己的 DIY 作品。与此同时，市面上也出现了，基于 MOC 作品开发的仿版乐高。

　　市场是需求的直接反映。发现需求的乐高，决定顺应民意，将好的“民间作品”盖上官方出品章。2014 年，乐高推出面向全球的 LEGO Ideas。

　　在 LEGO Ideas 上，乐高玩家可以提交自己的原创设计作品，并发起投票。如果能获得超过 10000 个投票，且符合可行性、版权等方面的审查，乐高就会将其变为正式产品在全球发售。设计师不仅会收到版税，还能将自己名字印在包装上。

　　如今，Lego Ideas 已经有超过 180 万注册会员，提交了超过 36000 个项目。其中两百多个作品获得了 10000 票的支持。不仅增加了与消费者的互动、强化了彼此的粘性，还诞生了一些系列受欢迎的产品。

　　比如，发布几小时内就被抢购一空的《老友记》 Central Perk 玩具套装、NASA 土星 5 号火箭套装，树屋套装等。

　　参与 Lego Ideas 的评选，需要玩家具有拼接乐高的能力。为了让更多人可以参与，乐高还将共创范围扩大到了故事情节共创。与 Tongal 平台合作，乐高开发了 LEGO World Builder。

　　在 LEGO World Builder 上，玩家可以自己上传原创乐高角色和故事，或者帮助其他玩家扩展他们的剧情概念、对他人想法进行评论或反馈。如果自己的剧本被乐高选中用于新品开发，上传者会收到版权费。

　　最动人的作品来源于自己。从“粉丝”到“主人”的转变，不仅极大鼓励了粉丝的参与意愿，强化了品牌粘性；还能让粉丝自发为“自创”产品宣传，带来更多曝光量。

　　第二阶段的乐高，更像是一个突围者。打破“固步自封”的边界，在坚定自我的情况下，对新兴形式、主流文化、优秀创意敞开大门，集众家之力成长。

　　对外界变化应对的“炉火纯青”，让乐高几乎成为了数字化的领头人。自 2005 年业绩回弹之后，乐高保持了超过 10 年的业绩增长。

　　直到 2016 年，乐高收入增速降至 10% 以下。2017 年，出现了近十年的首次下滑，其中成熟的欧美市场业绩下滑尤其明显。究其原因，是生育率连年下降带来的儿童玩具需求减少，欧美儿童玩具市场已趋于饱和。

　　此时的乐高需要面对与前两次不同的问题：既有客群已经无法满足增加需求，如何用产品扩大客群覆盖范围？

　　欧美市场的业绩下滑，让乐高关注到了新兴的经济体的潜力 —— 第三世界国家里，正在诞生越来越多的中产人群。深耕新兴市场，已经成为了乐高保持销售额增长的必解课题。

　　自 2015 年嘉兴工厂开建以来，乐高保持着对中国市场的高度关注，也赢得了不错的成绩：从 2017 年到 2020 年，亚洲市场占比逐年提升。

　　例如，南非开普敦的乐高专卖店就展示了一个由当地乐迷制作的 Bo-Kaaap 郊区模型。乐高并没有将自己的全球品牌地位视为理所当然，而是确保从产品、生产到营销的每一个环节都符合各地的实际情况。

　　早在 2017 年的建筑系列中，乐高便开始了中国本土化的深入开发。当年加入了“上海天际线 年加入了“长城”套装。属地特色不仅停留在“面”上，还会延展到文化精神层面。比如就中国传统文化节日推出的“赛龙舟”、“年夜饭”、“舞龙”套装等。

　　深耕欧美的乐高，产品设计和故事线大多与西方文化相关。大多 IP 形象也取自于西方作品，比如 DC 漫威中的人物主题，哈利波特等。对于非西方文化区域来说，缺乏共鸣。

　　为了更接近小朋友从小“耳濡目染”的教育，乐高也会结合当地经典文艺作品推出套装。

　　比如，乐高 2020 年推出了悟空小侠系列，以迎合中国小朋友的“悟空情节”。套装以悟空为主要角色，围绕悟空的冒险故事推出相应的积木套装，如机甲、车辆、船舶、城市等。套装色彩也以中国红为主色调，并添加了很多中国传统元素。

　　虽然之前乐高一直拥有成年人消费者，也有专门的 AFOL 组织。但官方始终未针对成年人产品线做单独界定。直到疫情成人宅家拼乐高成为了乐高重要的增长源。被业绩趋势推动的乐高，在 2020 年正式推出了 18+ 产品线。该产品线包括一系列乐高套装，如城镇规划系列、星球大战、DC 超级英雄系列等。

　　乐高推出成人线的目的也很明确：扩大现有用户基础。一方面希望将小时候玩过乐高的成年人重新“入坑”；另一方面，也希望让乐高成为大人与孩子共享的家庭活动。

　　自 2020 年推出，花卉、跑车等 18+ 系类套装就频频成为疯抢对象。为何它们能如此打动成年人呢？

　　所有乐高套装都有一个共同点：有极为详细的搭建说明。按照说明，就可以拼出确定的途径。而“确定性”在成人世界里弥足珍贵。

　　作为成年人，面对每天的工作、生活挑战，都需要自己去寻找解决路径；都期待有成熟的确定的指引帮助我们，但往往没有。因此，当大脑意识到可以通过确定的指令来完成一些东西时，就会感到特别轻松。

　　乐高在广告宣传片中也直接体现了这一点。Youtube 上乐高为 18+ 拍摄的广告，通过展示成年人受到责任过重困扰、生活中事与愿违的情况，提出我们知道事情并不总是那么简单；找到你的方向，用乐高积木来建造。

　　打中情绪上的“确定性”，只是第一步。要让成年人愿意参与到拼接体验，还需要有让他们感兴趣的“完成品”来激励。

　　因此，在 18+ 产品线的设计上，乐高更偏向于成年人感兴趣的领域，更注重“展示”功能的实现。

　　儿童更多希望通过乐高实现玩乐需求，因此乐高也会更注重在产品中注入故事性和可玩性，让孩子们能通过角色扮演等参与世界。而成年人受限于时间和精力，更希望通过拼接得到确定性物件，最好能长期保存。

　　为了满足成年人的“展示”需求，乐高新开辟了“艺术与装饰”系列。这类产品更注重艺术性和装饰性，注重拼接体验之外，还注重“摆设效果”。

　　具体选材上，则结合当下流行和高热的成人兴趣领域。比如，针对女性喜欢花卉和插花，推出了花卉系列；针对男好，推出了跑车系列。

　　玩具本身起到的作用是给予情绪上的抚慰，而成年人面对的情绪问题与儿童并不相近。乐高对成年系列的成功，正是因为找到了成年人对乐高的真实需求。

　　乐高 90+ 年的“进化史”，可以说是演绎了品牌穿越周期的必经路。回顾来看，三个阶段的产品策略对应的正是每个要长期发展的品牌必然面对的三个问题：

　　乐高给出的答案是：精进和延展。其中关键是，通过改良产品体验，扩大其延展边界，让其成为可持续生长的系统。

　　乐高给出的答案是：尽可能出现在用户在地方，增强自己的用户渗透率。其核心在于，找到自己的核心竞争力，并利用他人所长，不断提升自己。

　　乐高给出的答案是：理解人群情绪，“换装”呈现“我懂你”。重要的是，找准新人群的“情绪触点”。

　　百年企业不多，历经百年仍能维持竞争力的更少。乐高的开局并不光鲜南宫28，但后来居上地成为了行业领袖；中间虽然受挫，但很快重拾增长动力。这些经历和韧性也值得品牌去学习。

　　创新很重要，但前提是明确自身竞争力，“乱创新”可能会带来灾难性后果。比如 2004 年的巨大危机就是由于忽略了核心业务，未详细计算就横纵向大幅扩张导致。

　　长期处于优势地位，容易产生固步自封。要随时走出来理解用户在想什么，用户认为品牌是什么。销售额是最好的反馈。比如，星战从不受认可到成为卖的最好之一。要突破思维限制。

　　拓展新人群的前提是，找到新的消费者需求。同一件产品，在不同消费者的定义中是不同的。比如，儿童视乐高为玩乐积木，成人不仅需要拼积木的过程，更在意的是之后的装饰作用。理解“装饰”这一定义，是产品设计的前提。

　　20 世纪 50 年代末，乐高集团曾经联系过 Kiddicraft，询问他们是否反对乐高使用他们的积木方案。Kiddicraft 表示没有。相反，他们希望乐高能做好，因为他们自己并没有在积木上取得多大成功。1981 年，乐高从 Hilary Fisher Page 后代手中购买了 Kiddicraft 积木和商标权。

　　1999 年，在美国拥有超高人气的《星球大战》续集将上映。一线工作人员认为与《星球大战》的联名产品必将迎来爆火。但公司内部部分年长的高管却不置可否。主要缘于，他们认为《星球大战》有悖于乐高的价值观，尤其有悖于“不创造会让人想起暴力事物的世界”。除此，当时的乐高希望通过授权赚钱，但制造《星战》联名套装，需要向卢卡斯影业支付版权费。这与他们预期背道而驰。最终，在长达数月激烈争论后，《星战》系列才被允许通行。

　　2002 年，乐高推出了一款战斗题材的乐高积木《Gailidor》，套装内组件几乎不能与乐高通用积木兼容。与乐高积木《Galidor》系列一同推出的还有真人儿童剧《Galidor》，但均未获得粉丝认可，并且由于脱离了积木形象，备受诟病。该系列在上市一年后彻底停产。

　　第二代 Lego Mindstorms 上市不到一周，美国斯坦福大学的学生就破解了乐高编程软件，实现了程序的随意改写。然而没想到的是，正是可以自由编程，让大量用户自发地参与到开发当中，其中不少人从没玩过乐高积木。一些孩童时代的玩家，也因为“乐高机器人”重拾了乐高玩具。

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