组织能半岛体育力：金句50条

　　半岛体育1：组织能力概念一经提出就有持续的热度和影响，但是组织能力却没有明确的定义和说法。不过在传播上这倒是坏事变好事。反而因为这样，各家对组织能力都能有自己的解释，组织能力观点不断、争论不断、热度不断。

　　2：我认为组织能力能引起广泛的传播在语义上是讨了一些巧的。因为一说组织能力，大家都觉得是充满些希望的、期待的而不是背负沉重的压力和责任。

　　3：和组织能力相似的词汇，比如一种组织综合能力、组织整体能力等等，它们是一个偏机械式的、描述性的、分析式的。虽然组织综合能力组织整体能力对企业尤其偏传统企业说更重要，但是因为相对确定性和无争议，反而热度一般。

　　4：组织综合能力、组织整体能力一般包括：企业综合实力、企业有哪些竞争优势、企业有哪些核心资产、企业的整体运营水平、企业的人才水平和专项能力等等。这些对企业来说，是非常重要的事项，虽然看起来没有那么炫。

　　5：还有一种和组织能力相似的词汇，比如组织执行力、组织战略执行能力，它们是偏精准的组织责任落实体系的。只要公司层面一提起，就要考虑到责任和落实问题，是相对有压力的话题，所以也不太好流行。

　　6：组织执行力其实是非常扎实的，而且领导层说企业组织执行力有问题的时候，是带有一点自我批评和自我改正的意味。所以真正好的企业——组织能力强的企业——反而组织执行力使用的比较多，并且真正用在组织整体执行能力提高上面。

　　7：组织执行力提出还有一个大背景，就是个人执行力概念超火。个人执行力强调激情、没有任何理由。组织执行力则强调企业要持续成功需要的，比如：组织经营方向正确、组织功能设置合理、流程驱动、部门协同、关键干部和能力到位、人才有序培养等等。在这个层面上，组织能力和组织执行力是高度相同的。

　　8：组织执行力最为强调的就是流程驱动和部门协同性好。这些是组织执行层面——涉及到跨部门、多流程——想要持续成功的关键要素。也是组织执行力最硬的地方。

　　9：组织能力是一个很讨巧的语言体系。因为组织能力和战略决策等等相对无关，高层说组织能力时，决策部门的责任（自己）是不太涉及的；中层说组织能力时候，其实暗含别的部门支持不够好而不是自己部门做得不好；基层员工说组织能力的时候，不是说自己执行得不够好，而是组织缺乏对我必要培养和支持。

　　10：组织能力是一个让人觉得温和、充满希望又不太严厉的词。这让企业上上下下各个层级都有了相对平和对话的机会，所以组织能力这个词能得以广泛流传和谈论。

　　11：组织能力建设的目的既有短期也有长期。短期强调打得赢、长期强调组织能持续成功（能成事）。任正非有句话描述得非常形象“多打粮食、增强土地肥力”。有的人觉得这个话很土——我觉得还好，值得有心人仔细琢磨琢磨、深度研究研究。

　　12：组织打得赢和能成事的实际影响因素非常多，不全是组织能力的功劳。这点需要切记，不然组织能力就变成一个筐，什么都往里面装了。

　　13：战略突破、经营模式创新、核心技术突破、关键资源引入和合作等等要素也能极大地推动企业打得赢、做成事。

　　14：组织能力研究需要界定一个范围，就是在组织战略、重大资源、经营方式大致不动的情况下，组织怎么获得更好的效率、产出和持续的竞争能力。

　　15：在组织战略、重大资源、经营方式发生变动的情况下，组织如何快速、有效地跟上这些重大变化也是组织能力提升的一个重大命题。

　　16：还有一个话题也被经常提起：就是先有业务后有组织能力，还是先有组织能力后有业务？其实两者都有道理。因为没有业务，组织能力失去根基。没有组织能力，业务不能实施或者新业务机会不能有效发现。现实中两者相辅相成，处于纠缠状态，也无刻意分开的必要。

　　17：组织能力优化和增强的逻辑更多的不是靠硬投入，也不是靠大脑决策的改变（可能有一点），而是更多地从柔性的角度让组织氛围更好、运作更顺畅、人员更有激情。

　　18：组织能力的获得和失去都不是一蹴而就的过程，一旦组织能力变强变好，更是能有持续的效果。

　　19：谈组织能力建设其实有个内在的前提就是需要企业业务已经做起来了，并且企业人数还有一定的规模。业务都没有做出来的公司，为了谈组织能力而谈组织能力其实作用不大。

　　20：有一定的规模的企业变大变强也不是一件容易的事情。在这个过程，确实考验企业的组织能力建设。不然的话，企业的肌体就容易出现很多不良症状，确实是不进则退。

　　21：组织能力建设确实存在高手和低手的区别：高手更讲方法论、系统论，切实解决组织遇到的阶段性重点问题。水平差的则会讲心灵鸡汤和画大饼。当然这个对有些行业来说，其实也没有太大的坏处。也不能奢望每家企业都做大做强，企业本质还是受核心领导人影响的。

　　22：组织也是一个生命体，它有自己的生存氛围的。组织里面的人对组织氛围也是有比较直观的感受，虽然有些时候不能描述得很精准。在一个比较好的环境里，组织里面成员的感受就更好，更有活力，大家更多的是有效协作。反之则相反。

　　23：有效改善组织氛围是能提高组织产出的。因为好的组织氛围能让组织内部运作更加流畅、各种有形的无形的阻力都在降低。

　　24：组织氛围的改善非常考验组织的整体智慧。它不是改善具体某个点，而是系统层面慢慢调试，有点治大国如烹小鲜的味道。

　　25：组织氛围改善的关键责任人在领导半岛体育。当然组织氛围不太好的核心责任也是在领导。这个话说得有点直，一般下属和咨询顾问都不会说的，但是事实就是这样。

　　26：宁高宁对组织环境建设有非常重要和直接的观点：组织氛围建设要靠关键人，人是决定要素。做企业家或者领导需要一个“人感”，如何对待人的方式是很有讲究的。长久来说，组织氛围的塑造需要靠良性的品质带动。

　　27：组织打得赢、能成事，最为关键要素之一就是需要组织的运作体系顺畅、部门有效协作。不然的话，企业规模一大，各种毛病就都出现了。

　　28：对于规模企业来说，能长期保持整体大于部分之和也是不容易的。怎么让运作效果1+1》2几乎是每家规模企业都在研究思考的问题。

　　29：组织运作顺畅宏观上依靠的是组织内部架构设置合理、部门协同。常规的运行强调流程化标准化，非常规的事项强调能快速发现、解决问题的机制和处理逻辑。

　　30：和个人执行力不同，组织执行力强调：对组织层面执行出现问题，要仔细分析症状的原因并做针对性改善从而达到让组织顺畅的目的。一味地强调没有任何借口，在组织执行力层面是非常可笑的甚至荒唐的。

　　31：对规模公司来说，要做到组织运作顺畅，还对职能部门提出了一个要求：要有很强的业务意识、客户意识、价值意识，不能以自我功能完善为中心（有点复杂，需要你有一定的管理功力）。任正非说职能部门以专业功能为中心的建设逻辑发展下去就是封建土围子，这种建设思路需要调整。任总这说得非常重！

　　32：有些人把员工作为组织能力的基本面，这个观点我是反对的。我认为组织能力的基本面是具体的业务单元/职能部门。支撑整体组织运行是部门级的，而不是原子级的个人半岛体育。

　　33：具体业务单元组织能力好的标志就是能有效完成目标和任务：把一个个目标和任务干成、干好、干高效。

　　34：具体业务单元组织能力获得不仅仅是来自本业务单元，还来自组织其他业务单元优秀经验的相互学习、交流提升。这就需要对组织中运行良好的业务单元进行定期复盘，并将其经验快速推广、传播、复制到其他业务单元。

　　35：业务单元建设能搞得好，具体的业务团队领导人和领导班子的有效搭配非常关键。这个考验组织的观察人、选拔人、使用人的能力。这个是组织能力的一个重要体现。现在很多企业成立组织部和干部部重点就是做这个方面的工作。

　　36：职能支持部门做得好，一方面需要职能支持部门的人员需要较高的专业能力、职业素养；另一方面需要较高的业务意识、价值意识和配合意识。对职能支持部门负责人来说，第二方面可能比第一方面更为重要。缺乏第二方面的能力和思维，可能会在不产生多大价值的环节耗费过多时间，从而造成组织的浪费和内卷。

　　37：非成熟业务单元或者新领域的业务单元，主要看集团对新业务宏观的重视情况和操盘人自身的综合能力。

　　38：不管国企、民企还是外企，都认识到人才尤其是干部的重要性：没有合适的人才，所有好的经营想法、管理想法想真正落实都是非常难的。干部和人才重要性不言自明。

　　39：干部管理尤其是重中之重，这一点也是不言自明的。在实际操作中，各类企业都有比较严谨、慎重的流程，只不过有的企业相对显性一些（显性一些似乎做的是更好一些），有的企业相对隐形一些而已。

　　40：华为干部管理七步法是我见到干部队伍管理中比较好的，包括：明确使命和责任、建立干部标准、干部能力发展、干部评价和激励、干部梯队建设和后备干部培养、干部监察。

　　41：所有干部和优秀人才培养都是基于绩效表现和能力的。但是具体到各个层级还是不太一样。高层强调思维、视野、洞察和整体协调能力等等；中层强调对战略的理解能力、业务能力、组织管理团队能力、协作能力等等；基层优秀人才强调专业能力、积极性、开放性、与人协作能力等等。

　　42：干部\优秀人才管理还有一些很实操的话题，包括：能力模型和画像描述、任职资格确定、相关人才盘点、新上岗管理等等。这些实操话题可以有粗有细，只要适用就好。管理的精细度要根据企业实际需要。

　　43：员工能力重要性就不要说了。企业具体操作的时候，主要看有多大决心问题、投入多少精力资源的问题。

　　44：员工的工作意愿是现在讨论的比较多，而且也是比较热门的话题。但是对于员工的意愿问题也是争议性比较多的线：有些企业领导明确表示不能无节制地去想员工的意愿问题，因为企业需要生存，需要发展，需要服务好客户，这些都需要扎扎实实干活做事的。而现在很多员工责任心自律性都比较差，如果再过分强调员工意愿，队伍就更不好带了。

　　华为对待员工的态度是九个字：用兵狠、爱兵切、练兵勤。并不存在把员工意愿无限拔高的想法，但是确实也能感觉到对员工成长和收入带来明显的好处。47：个人执行力的提高确实需要我愿意作为基础，这个是有科学依据的。微观操作上确实有改善空间：比如塑造更好的小氛围，让员工工作更有动力；安排工作时，尊重员工特长和特质；团队组成时，考虑一下不同性格的搭配；内部绩效考核时候，让分配奖励方案更合理等等

　　48：创新型公司、科技型公司由于一些关键事项和成果就是优秀员工驱动的，所以确实需要给予他们更大的自由度和支持度。

　　员工愿意要和绩效表现相匹配，不承担更大绩效责任还想要更好的自由度是不太现实的。49：薪酬问题是影响员工的能力/意愿的一个很现实要素。长期下来，员工不能创造更好的绩效就不能获得更好的薪酬。当然组织如果不能给员工有竞争力的薪酬，就吸引、留不住优秀员工和关键人才。

　　50：组织能力建设对各家来说重点都不同，但是目的是相同的，就是打得赢能成事。这里面确实也存在

　　各个企业在组织能力建设上段位不一样半岛体育，处在各个不同的层级。这有点像中国的山水画，一层一层都有自己的体会和意境。随着对组织能力理解的深入，体会还不一样，非常符合东方人的思维习惯。参考阅读：

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