南宫28「HR成长系列」职涯管理路在何方

　　南宫28有HR小伙伴反馈HR成长系列上次的标题很有趣，“今天你BP了吗？”成为了 “打招呼”的一个口头语。如果说BP进阶之旅是HR自身职业发展的一段旅程，HR还不得不面对的另一个问题，就是你服务的企业，员工在职业发展方面是满意的吗？不可否认，员工职业发展的满意度与我们“选用育留”的结果数据是直接相关的。在HR小伙伴们成长与升级打怪的路上，相信职业生涯管理会是一个曾经或正在让你感觉到困惑的问题。从道理上讲，它是人力资源管理基础学科中非常重要的组成部分，但从实践角度看，它的确没有“招聘”、 “绩效”、“薪酬”这样的模块来得那么 “刚需”，更多的时候沦为了一种装点招聘门面的话术内容，但是究竟在这件事情上下了多大的功夫，HR心里自有答案。

　　这篇文章想写给那些在职涯管理方面尚存在“缺憾”的HR小伙伴们，我们一起想想办法基于组织现状，把这块拼图补上。

　　职业生涯规划的主体是企业组织与员工个人，是由企业与员工共同制定，基于个人和企业组织双方需要的围绕个人发展目标与发展道路开展的一系列活动，是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。

　　员工：制定目标、完善职业计划的主体，清晰自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等，对职业选择有较深了解。

　　管理者：鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息。

　　企业：提供组织发展目标、政策、计划等，帮助员工做好自我评价，创造培训、发展机会。

　　主要包括职业选择、职业生涯目标（可分为人生目标南宫28、长期目标、短期目标）的确立、职业生涯路径的设计、与职涯目标配套的职业生涯发展战略。

　　通过职业生涯规划，让员工在企业平台上获得更全面的发展，从而具备持续创造更优价值的能力，实现个人利益和企业利益的最大化，形成企业良性的“选用育留”人才机制。

　　继京东后，顺丰快递投入5个亿为快递员进修学历提供学费补贴引发热议。学历补贴的背后，除了企业财力的支撑，更是顺丰基于业务发展的需求，也顺应快递员的群体成长意愿。我们不可能跟规模企业拼投入，但至少可以在这个方面多花一些心思，采取一些切实有效的行动，下面就为大家拆几个“职涯管理”的行动锦囊。

　　“最佳雇主”是人才市场的一种“口碑”，是日积月累形成的。合理引导应聘者的职业发展预期，是我们在人才引进源头上做的第一件事情。随着人力资源市场供需关系发生对调，不论是首次择业，还是调整工作，求职者在面对新岗位的时候都变得更加理性，更加看重成长空间。一方面，用发展眼光吸纳适配人才。HR应在招聘环节，依托企业发展战略和前瞻性布局，聚焦企业发展和员工个人成长的契合点，围绕候选人可能的职业发展进行沟通与探讨，形成基于职涯导向的初步共识。另一方面，不过分粉饰企业发展过程中的问题，通过更全面地了解候选人的所长、探讨候选人在企业发展过程中面临的挑战和机遇，合理引导候选人在企成长发展的预期。

　　首先，建立完善的新员工入职培训体系，全面呈现企业发展历程和企业文化，通过企业发展故事让员工了解企业发展的足迹，通过文化物质层和精神层的宣导，在企业“愿景、使命、价值观”的宣贯过程中观察员工是否是同频人，在过程中引导员工熟悉企业的环境和氛围。

　　其次，关注员工的感受。如果说员工加入一个新的企业如同开启了一段新的“冒险旅程”，人们在陌生环境中一定希望有一些“确定感”。当HR的第三者讲述做好了充分的铺垫，我们通常还可以采用公司老员工（或创始人）亲历讲述的方式，帮助员工相信自己看到和听到的东西。老员工在企业的成长发展路径，像一本无形的本企业“职涯发展教科书”，对于新人来说听着过瘾，也具有一定的职业锚定与发展的参考价值。比如一名十年前的老员工，讲述了从零陪伴老板创业，从一名普通的生产工人，到生产主管，再到参与企业研发团队，最终成长为企业产品板块负责人的故事。新同事在故事中收获了职涯规划的启发，感受了职涯转折点的压力和带给个人的成长，体会到了职涯成长的快乐。

　　再次，观察测量员工的差异。是时候展示HR小伙伴的专业学习能力啦，我们可以根据企业新人规模、岗位类型及培训周期等不同条件的要求，选择合适的职业倾向测试工具，如职业锚、MBTI、霍兰德职业兴趣、DISC和人岗匹配度测验等，并尝试进行第一轮正式的职涯规划目标的确定和职涯规划路径的设计。通过参与测评和设计工作，让新同事在参与中更了解自己职业倾向、职业优势等，梳理清晰自己在企业的发展规划，也为未来持续优化职涯设计或调整职涯目标奠定了良好的认知基础。

　　我们要意识到，虽然“好的开始是成功的一半”,那另外一半又是什么？是职涯管理要面对的不确定性南宫28。

　　从企业的发展战略和阶段工作重点，到企业组织架构、制度、流程、标准、人员的更替，都是职涯规划的“变量”。职涯发展，如同游戏主人公不断“打怪升级”的旅程，过程中的环境因素很重要，我们把这些需要应对的外部环境统称为“游戏规则”。

　　一方面，为了保障人才成长的效率，我们鼓励“游戏规则”的显性化，从文化层面来讲，就是不要有那么多的“潜规则”，让新人去悟；另一方面，建立并不断完善组织的“游戏规则”，如有明确的人力资源制度南宫28，保障员工职业发展的通畅性。同时，当游戏规则发生变化时，及时告知，在不可逆的情况下，协助员工重新评估原有的职业发展目标，调整路径规划。

　　这一项主要依托于“培训”，因为培训几乎扮演了一个职涯规划管理忠实伙伴的角色。然而培训的背后，是“谁来承担培训”的责任。职涯规划需要慢慢建立一套支持体系，在这个体系里，除了HR，员工的直接上级领导扮演了相当重要的角色。

　　从制定职涯目标开始，应引导直属上级的充分参与，不论是采用“导师制”、“项目制”，我们无非是希望通过工作实践项目的设计、绩效管理等方式，给予新人及时的“反馈”，这种反馈在职涯发展中发挥着至关重要的作用。“知耻近乎勇”、“好学近乎知”、“力行近乎仁”，职涯发展就是这样一种在实践中不断总结归纳、寻找差距、补充学习、继续实践的过程。

　　而HR要留意员工的独特性和差异性，建立员工的职业发展记录，关注员工的“优势”，体察员工的“难处”，通过上述资料的收集帮助员工和导师设置培训学习的项目，从而在培训需求提取的起点上找到正解。

　　以上是基于企业职涯管理的一些建议。通过以上内容，我们也不难发现，究竟“职涯管理路在何方？”其实，找对方向，职涯管理路在“脚下”。